Primer congreso internacional de teletrabajo de Costa Rica

Durante los días 20 y 21 de agosto pasados, tuvimos el honor de ser invitados a intervenir en este Congreso, que se celebró en San José de Costa Rica, organizado por la Secretaría Técnica de Gobierno Digital de este país, la Universidad Nacional Estatal a Distancia, el Ministerio de Planificación Nacional y Política Económica y el Instituto Costarricense de Electricidad (ICE). El Congreso se inscribía como una actividad previa al “TELEWORK 2010 15TH INTERNATIONAL ITA WORKSHOP “Teletrabajo para el desarrollo sustentable”, que se llevará a cabo en agosto de 2010 en Buenos Aires.

El propósito del Congreso era sentar las bases para la implementación del teletrabajo, apoyar los esfuerzos para el desarrollo de la sociedad de la información desde la perspectiva del teletrabajo, promover la investigación sobre los diferentes enfoques del teletrabajo y lograr el intercambio entre investigadores y empresas con potencial para incorporarlo en su gestión.

Los principales temas desarrollados fueron:

• El teletrabajo como fuente de empleo en la región
• Cultura y psicología laboral en ambientes virtuales
• Aporte del Estado al desarrollo del teletrabajo
• Teletrabajo y sociedad del conocimiento
• El papel de la formación en el teletrabajo

Estuvo presente y tuvo una activa participación, el propio Ministro de Planificación, Roberto Gallardo, con intervenciones sumamente sugerentes, a un tiempo entusiastas y reflexivas. “Impulsar el teletrabajo, dijo entre otras muchas cosas, es disminuir el tráfico en las calles y, por ende, el gasto de combustibles, lo cual contribuye con la meta que tiene el gobierno de convertir a Costa Rica en un país carbono neutral en el 2021."

También los representantes de la Universidad y del ICE (la empresa de Telefonía del país) intervinieron activamente, siendo de subrayar las palabras del presidente ejecutivo de esta empresa, Pedro Pablo Quirós, quien aseguró que los proyectos que ejecuta esta institución "harán más robusta la red de telecomunicaciones para final de año", respaldando así "el impulso al teletrabajo en el país".

De acuerdo con Quirós, es de gran importancia promover el teletrabajo en Costa Rica pues permitirá más prosperidad a las comunidades. "El ICE, dijo, está comprometido con este tema y es por eso que, en diciembre, tendremos una red más robusta, con una conectividad mucho más grande que la tenemos hoy, de tal forma que se permita el teletrabajo tanto en zonas rurales como en la capital", Asimismo, manifestó que "el teletrabajo es una excelente opción en la forma de organizar el trabajo en las sociedades del siglo XXI y requiere todo un cambio de mentalidad para comprender sus alcances y acelerar su crecimiento en el país".

Para el ICE, los resultados del teletrabajo en su institución han sido altamente satisfactorios y han superado las expectativas. Los teletrabajadores incrementaron su productividad en más del 150 por ciento y bajaron su nivel de estrés en más del 30 por ciento.

El lector interesado puede consultar el programa completo.

Como puede verse en el mismo, estuvo muy nutrido de cuestiones del máximo interés para los teletrabajadores, las empresas y los gobiernos de la región centroamericana. Nosotros nos ocupamos expresamente del “Teletrabajo del futuro”, exponiendo en parte las ideas que ya conocen los lectores de este blog, en el sentido de que el teletrabajo es una fuente no sólo de ocupación y progreso, sino de colaboración y cohesión de las sociedades americanas que hablan el mismo idioma.

Fueron especialmente sugerentes las intervenciones de Sonia Boiarov, Alvaro Melo, Viviana Díaz (por audioconferencia) y Jorge Llubere, sobre quien recayó, además, el peso principal de la organización del Congreso. Y ya que lo mencionamos, hemos de felicitarle desde aquí, por dos cuestiones principales: una, la magnífica organización en todos los aspectos y, otra, que consideramos esencial, el hecho de que el programa estuviese enfocado fundamentalmente a la búsqueda de iniciativas y soluciones positivas, siendo así que, en ocasiones, nos encontramos con eventos que se quedan en aspectos excesivamente teóricos del teletrabajo y poco, o nulamente, enfocados hacia el emprendimiento.

Editado por
Francisco Ortiz Chaparro
Licenciado en Ciencias Políticas y Económicas, ex profesor de Política Económica en el ITEP, de Madrid, Francisco Ortiz está especializado en el estudio y promoción social de las Tecnologías de la Información y Comunicación, campo en el que ha sido pionero en España, desde la Fundación Fundesco. Autor de numerosas publicaciones, ha impartido cursos de teletrabajo en más de 12 universidades de España y América Latina. Ha sido Presidente de la Asociación Española de Telecentros y es Vicepresidente del Foro Europeo de Teletrabajo y de la Asociación Iberoamericana de Teletrabajo.

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Procesos y éxitos

El Especialista

Eric Thompson Chacón | ericthompsonch@hotmail.es

Publicado: 2009/10/12

Experto en impuestos

Marco Ureña enfrentó al portero y supo que Costa Rica firmaría la página más gloriosa de su historia futbolística.

Para Rónald González, líder de esta proeza, el destino había reservado un rol de enlace con otras páginas inéditas. Recordó cuando con su grupo de “carasucias” anotó el primer gol tico en un Mundial Juvenil (Arabia Saudí 89), mientras que algunos de sus actuales pupilos daban sus primeras patadas en el vientre materno.

Revivió la emoción de vencer la portería de los checos en el epílogo de la jornada de la “cenicienta” de Italia 90. Estar en el banquillo en Egipto era un símbolo de continuidad de una cadena de varios eslabones, que incluían a muchos jugadores, entrenadores y dirigentes, en donde cada competición había significado un peldaño en una escalera de aprendizaje y crecimiento. Si tomamos esta metáfora para ponderar el nivel de desarrollo del fisco costarricense, es innegable que estos últimos 20 años han sido pródigos en una cadena de reformas con resultados mayoritariamente positivos.

Pese a lidiar con diseños impositivos cargados de parches y distorsiones, la gestión de Tributación y Aduanas genera hoy mucha mayor sensación de riesgo para quien no quiere cumplir, y más tangibles facilidades para quien sí quiere cumplir, en contraste con 1989. Aun con todas sus carencias, el fisco nacional podría competir por el título del mejor de Centroamérica y el Caribe. Pero en lugar de conformarse con consolidar tal distinción, el Estado debería fijar objetivos más ambiciosos, ya que a la élite internacional de gestión fiscal no se accede solo por destacar en el vecindario cercano.

Para lograrlo basta con contagiarse del hambre de superación de estos veinteañeros, que siguen las huellas de unas hermanas Poll y su mentor Francisco Rivas, quienes nos demostraron que un pequeño país puede aspirar a las cumbres más altas. El balón besó la red y con el pitazo final un mundo atónito reconoció que Costa Rica está merecidamente entre los primeros cuatro de un Mundial de FIFA.

La sabia lección es que no es un triunfo basado en la improvisación: fue un proceso serio, nutrido de la experiencia de otros procesos anteriores, cuyos éxitos y fracasos abrieron el sendero para esta victoria de oro puro…

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Mejoramiento permanente

Vida en la empresa

Álvaro Cedeño | acedenog@gmail.com

Publicado: 2009/10/12

Economista

Los procesos de mejoramiento personales, empresariales, académicos, comunitarios, tienen un supuesto sensato.

Parten de aceptar que no somos perfectos, pero que somos perfectibles.

Las rectas paralelas, por más que se extiendan, no se llegan a tocar, nos decían en la escuela. Siempre están a la misma distancia.

Las asíntotas, nos decían en el colegio, son dos líneas que según se van extendiendo, se van acercando, pero no llegan a tocarse sino en el infinito, que es como decir que no llegan a tocarse nunca.

Así imagino el perfeccionamiento.

Cuando estamos lejos de lo excelente, es fácil dar pasos de mejoramiento.

Cuando ya estamos cerca de lo excelente, cada mejoramiento nos acerca menos a la medida a la que se aspira. Como quien salta altura.

Pasar de saltar un metro a un metro diez no es tan difícil como pasar de saltar dos metros a dos metros diez.

En las empresas, y en la vida de las personas, ¿Qué es lo que hay que festejar?

Creo que hay que festejar varias cosas. Primero, los mejoramientos. Cada uno. Del tamaño que sean.

Segundo, el irnos acercando al ideal.

Y tercero, la disposición que se tiene de ir mejorando.

Prefiero una entidad que echa para atrás, pero que tiene espíritu de mejoramiento. Que otra que echa para atrás y le da lo mismo.

En las personas esto tiene que ver con la aceptación.

Aceptarse no es conformarse con cómo se es.

Es tener la actitud de que somos como somos, pero que estamos metidos en la dinámica de ser mejores. Vamos ganando. O vamos perdiendo. Pero falta tiempo en el partido. Y vamos a utilizar ese tiempo para seguir mejorando.

El resultado es un hecho. La meta es un ideal. El compromiso con la meta es un motor.

Estirándose hasta clavar una clavija hasta donde alcanzan sus brazos, va el alpinista escalando hacia la cima. Sin afán narcisista. Sin “robar cámara”. Sin que nadie lo vea. Deportivamente. Porque le da la gana.

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Las TIC son fundamentales para salir de la crisis, según la UE

Contribuyen en más de 40% al crecimiento total de la productividad

Las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones (TIC) son fundamentales para salir de la crisis, según un informe de la Comisión Europea, que destaca que estas tecnologías contribuyen en más del 40% al crecimiento total de la productividad. “El mercado mundial de las TIC alcanzó un valor de dos billones de euros y está creciendo a un ritmo del 4% anual,” especifica la UE, añadiendo que las TIC proporcionan herramientas esenciales para el conocimiento y la innovación, e impulsan todos los sectores. Por Catalina Franco R.

El concepto de Tecnologías de Información y Comunicación, TIC, es ya bien conocido por todos y es, incluso, desde que el mundo se percató de su gran peso económico, un sector particular que produce cada vez más beneficios monetarios a los gobiernos. Pero ni ese peso numérico es lo más importante de estas tecnologías ni su valor dentro del PIB de un país puede medir el impacto que tienen en su sociedad y en el futuro crecimiento de diversos aspectos, incluido el económico.

Según una comunicación que la Comisión Europea dirige al Parlamento Europeo, al Consejo, al Comité Económico y Social Europeo y al Comité de las Regiones, “Las TIC brindan infraestructuras e instrumentos esenciales para la creación, el intercambio y la difusión del conocimiento, impulsan la capacidad innovadora de todos los sectores y contribuyen en más de 40% al crecimiento total de la productividad.”

Siendo conscientes de esta importancia, es interesante remitirse a la estrategia creada hace algún tiempo por la Comisión Europea, i2010: la sociedad de la información y los medios de comunicación al servicio del crecimiento y el empleo, que pretende llevar a cabo distintos proyectos y acciones, y reflexionar sobre el papel que cumplen, y que deberían cumplir, las TIC en el futuro económico y social de la UE.

El sitio web de la Comisión publica, además, un artículo en el que manifiestan la inquietud que existe acerca del camino que aún falta por recorrer para que la Unión Europea domine el cada vez más complejo desarrollo y uso de las TIC, con el fin de promover la innovación y generar crecimiento económico, de manera que sea posible “…fundar su modelo social, y proteger su medio ambiente y su calidad de vida”, así como enfrentar los retos de una sociedad envejecida.



Las TIC, fundamento de la creación de valor y desarrollo económico

Las TIC brindan infraestructuras e instrumentos esenciales para la creación, el intercambio y la difusión del conocimiento, impulsan la capacidad innovadora de todos los sectores y contribuyen en más del 40% al crecimiento total de la productividad.

El mercado mundial de las TIC alcanzó un valor de dos billones de euros y está creciendo a un ritmo del 4% anual. Europa representa el 34% de esa cifra; sin embargo, el valor añadido de su propio sector de TIC se limita al 23% del total3. El sector supone el 4,5% del PIB europeo, e incluso más, si se tiene en cuenta el valor añadido de las TIC en otros ámbitos económicos.

Las TIC constituyen también un elemento esencial para abordar los desafíos de las sociedades
europeas. En efecto, las TIC aportan respuestas únicas, por ejemplo, a las crecientes necesidades relacionadas con el envejecimiento de la población y la asistencia sanitaria sostenible, brindan más seguridad y protección de la intimidad, y ofrecen una economía menos generadora de carbono y sistemas de transporte inteligentes.

La importancia de las tecnologías de la información y la comunicación se refleja en los presupuestos mundiales dedicados a la I+D, en los que las TIC representan normalmente más del 30%4. Este dato pone también de manifiesto que todavía nos encontramos en las primeras fases de la revolución de estas tecnologías.

Para competir hoy en el escenario mundial, Europa necesita reforzar continuamente su base de conocimientos en el área de las TIC, modelar la evolución de éstas y hacer el mejor y más rápido uso posible de la innovación.

Las TIC proporcionan instrumentos vitales para salir de la actual ralentización económica, construir economías sólidas, aportar la eficiencia que necesita nuestro sector público y recortar los crecientes costes relacionados con aspectos como la energía, el medio ambiente o el envejecimiento de la población.

Para reforzar sus ventajas y aprovechar las nuevas oportunidades en el ámbito de las TIC, Europa necesita apostar más fuerte.

(Extracto de la Comunicación de la Comisión al Parlamento Europeo, al Consejo, al Comité Económico y Social Europeo y al Comité de Las regiones).


Inversión necesaria

El comunicado de la Comisión explica que “El mercado mundial de las TIC alcanzó un valor de dos billones de euros y está creciendo a un ritmo de 4% anual. Europa representa 34% de esa cifra; sin embargo, el valor añadido de su propio sector de TIC se limita a 23% del total. El sector supone 4,5% del PIB europeo, e incluso más, si se tiene en cuenta el valor añadido de las TIC en otros ámbitos económicos.”

La Comisión es enfática en su preocupación por la menor inversión que realiza la EU en investigación y desarrollo de las TIC frente a sus competidores, y además por la contradicción que significa que en un mundo globalizado como el de hoy, en el que se comparte y se complementa la información producida en distintos lugares del mundo, haya 25 países que tienen sus propios programas de investigación entre los que se encuentran una gran cantidad de duplicaciones.

Según el artículo, “es inasequible para cualquier país u organización de la UE pretender construir todo el know-how y las habilidades para dominar unas tecnologías que son cada vez más complejas” y por eso es tan preocupante y contradictoria la duplicación.

Por ese motivo, la estrategia i2010 cuenta con un pilar llamado inversión e innovación en la investigación que “se enfoca en los programas propios de investigación y desarrollo de la UE y en la estimulación de la cooperación del sector privado para promover la innovación y el liderazgo tecnológico”.

Importancia transversal de las TIC

Para poder comprender la importancia de las cuatro ramas de la estrategia de la UE es preciso conocer y tener presentes los ámbitos en los que las TIC cumplen un papel fundamental de crecimiento y desarrollo. El artículo menciona cuatro de ellos:

• Mejorar la competitividad en la economía ante la globalización, estimulando la innovación, la creatividad y la eficiencia.
• Desarrollo científico y tecnológico en áreas tan diversas como la medicina y la física.
• Modernizar sectores tan diversos como la educación, la seguridad, la energía y el transporte, y hacer más efectivo el gran sector público europeo.
• Abordar los retos sociales y mejorar la calidad de vida, al mismo tiempo que se enfrenta el reto de una sociedad envejecida.

La estrategia y todos los ejemplos anteriores no son más que un esfuerzo para hacer comprender la globalidad de la importancia que tienen las TIC como agentes de desarrollo en la mayoría de los aspectos de la vida de la sociedad, y, por lo tanto, lo esencial que es la inversión inteligente, organizada y visionaria en este sector.


Miércoles 16 Septiembre 2009
Catalina Franco
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GESTIÓN DE LA CONTINUIDAD DEL NEGOCIO

La Administración de la Continuidad del Negocio (BCM, por sus siglas en inglés), es un proceso de administración holístico.
· Identifica impactos potenciales que amenazan una organización.
· Suministra un esquema para construir resiliencia.
· Facilita la capacidad para una respuesta efectiva.
· Salvaguarda:
1. Los intereses de los accionistas claves (stakeholders)
2. La reputación del negocio
3. La marca
4. Las actividades de creación de valor

BCM es un proceso, NO es un documento. Debe generar resultados. Son tareas ejecutadas por personas en un tiempo continuo para construir resiliencia en la organización.
Y para lograr esto las empresas deben de basarse en las mejores prácticas y estándares.

Mejores prácticas
· Las mejores prácticas nacen de innovaciones.
· Son un proceso evolutivo. Lo que es una mejor práctica hoy no necesariamente lo será en el futuro.
· Las mejores prácticas se convierten en buenas prácticas (“commodities”), los cuales son principios generalmente aceptados, o requerimientos regulatorios.
· Lo que alguna vez fue un factor diferenciado, es tomado por los clientes como básico.
· Esto obliga a buscar nuevas formas de mejorar y diferenciarse.

Estándar
• Un estándar es un acuerdo.
• Establece un lenguaje común.
• Contiene especificaciones técnicas u otros criterios específicos.
• Es diseñado para ser usado constantemente, como una regla, una guía o una definición.
• Sirve para asegurar que materiales, productos, procesos o servicios sirven para su propósito.
• Es un código voluntario, no es una regulación.

Asegurar la continuidad de las operaciones del negocio, en caso de verse afectadas por una interrupción, es esencial actualmente para cualquier organización.

La BSI 25999, publicada por el BSI (British Standards Institution), es la primera norma mundial para Gestión de Continuidad de Negocio (BCM por sus siglas en inglés) desarrollada para mitigar los riesgos por interrupciones al negocio.

La norma está diseñada para mantener el negocio funcionando durante las situaciones demandantes e inesperadas. Provee una base sólida para entender, desarrollar e implantar continuidad de negocio en las organizaciones protegiendo al personal, cuidando la reputación y permitiendo que las operaciones críticas continúen en caso de interrupción, generando así confianza en los clientes y demás partes interesadas.

El estándar BS25999
• Especifica los requerimientos para establecer, implementar, operar, monitorear, revisar, probar, mantener y mejorar un Sistema de Gestión de la Continuidad del Negocio (BCMS)
• Se aplica dentro del contexto de gestión de los riesgos de negocios de una organización.

El proceso BCM 25999 es un proceso continuo que consta de cuatro pasos:

1. Entender la organización:
a. Gestión de los Riesgos y Análisis de Impacto de la organización.
b. Identificación de los procesos (actividades) críticos.
c. Establecimiento de las prioridades de esos procesos críticos: cuales deben ser restablecidos de primero para la permanencia de las operaciones críticas de la organización.
d. Identificación de nuevos riesgos y sus consecuencias en la organización.

2. Desarrollar la estrategia para recuperar un proceso crítico que sufre un evento.
3. Desarrollar e implementar los procedimientos de respuesta:
a. Capacitación
b. Recursos
c. Procedimientos
d. Sitios alternos

4. Mantenimiento y pruebas:
a. Práctica
b. Revisión
c. Supervisión

Estos cuatro pasos deben ser introducidos como una cultura dentro de la organización. Se tiene que realizar un proceso de concientización en los encargados de los procesos y en la Administración, para que todo esto funcione y se den los resultados.



















Es de suma importancia el estudiar el entorno y aprender de él. Los encargados de los procesos deben entender que ellos son los responsables de garantizar continuidad en sus procesos, lo que garantizara continuidad en la organización.

1. Entendiendo la organización

El propósito es asistir en el entendimiento de la organización por medio de la identificación de: productos y servicios claves, y actividades y recursos críticos que los soportan:
• Se deben identificar:
o los objetivos de la organización
o los productos y servicios que se ofrecen
o las actividades a desarrollar para producir los productos y servicios
o las actividades que dan soporte
o los activos y recursos con que cuenta la organización

Procesos o actividades críticas
• Son aquellos(as) que tendrían el mayor impacto en el tiempo más corto y que necesitan ser recuperados(as) más rápidamente.


2. Determinando la estrategia de continuidad de negocio

Como resultado del análisis conducido en “entender la organización”, una organización estará en posición de elegir las estrategias de continuidad apropiadas que permitan alcanzar sus objetivos.
Las opciones estratégicas dependerán de:
• El máximo período de tolerancia a interrupción en las actividades críticas
• Los costos de implementar la estrategia(s)
• Las consecuencias de no actuar
La estrategia nos permitirá establecer los controles de continuidad para los procesos.


3. Desarrollar e implementar una respuesta

El propósito de esta etapa es el desarrollo e implementación de planes y acuerdos apropiados para asegurar la continuidad de las actividades críticas, y la administración de los incidentes. El rango de amenazas a planificar debe ser determinado por el apetito al riesgo de la organización.

Apetito al riesgo: asumir más o menos riesgo.

Desarrollar e implementar una respuesta, tiene que ver con los medios tácticos por los cuales la continuidad del negocio es suministrada. Esto incluye:
• Identificar las actividades críticas
• Evaluar las amenazas a esas actividades críticas
• Seleccionar las estrategias apropiadas para reducir el impacto y la probabilidad de incidentes
• Seleccionar las estrategias apropiadas que suministren la continuidad o recuperación de sus actividades críticas.


Cronograma de un incidente

1. Respuesta al incidente:
o Primero las vidas de las personas
o Segundo la integridad de la propiedad
2. Continuidad del negocio
3. Recuperación


4. Ensayar, mantener y revisar

Propósito: los elementos del ciclo de vida BCM aseguran que los acuerdos BCM de una organización son validados por medio de ensayos, y que son revisados y mantenidos al día.
Ensayo en lugar de prueba. En el ensayo se define en que se debe mejorar.

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LA CULPA LA TIENE EL GOBIERNO… DE TI

Navegando en la Web me encontré con este artículo escrito por José Manuel Fernández Domínguez, Gerente del área de Consultoría de Negocio de PricewaterhouseCoopers.

Me pareció muy interesante los tips que publica, de ahí que se los comparto en mi blog.

LA CULPA LA TIENE EL GOBIERNO… DE TI. JOSÉ MANUEL FERNÁNDEZ DOMÍNGUEZ. PWC. 24/06/2009

En la vida cotidiana ‘toda la culpa la tiene el Gobierno’. Pero estas líneas no pretenden ser un compendio de recriminaciones al partido político en el poder, sino reflexiones sobre la importancia de nuestras decisiones en materia de TI y los aspectos a considerar para gobernarlas adecuadamente.

Nuestro Modelo de Gobierno de TI es responsable de los éxitos o fracasos de la organización, desde las decisiones clave de los CIOs, hasta cómo atendemos las peticiones de los usuarios. Por este motivo, es interesante trabajar en su mejora, para lo cual presentamos algunas pautas:

-La Alta Dirección debe respaldar el modelo. Los directivos deben estar convencidos de su idoneidad y de sus beneficios. El respaldo debe ser sostenible en el tiempo, y no ‘flor de un día’, siendo conscientes del valor real que proporcionan las iniciativas de TI. A tal efecto, deben ser reportados periódicamente con información relevante sobre el desempeño y los beneficios. Un buen modelo repercutirá en resultados positivos, lo cual ayudará a la renovación continua de la confianza.

- Focalizar el modelo en la determinación de estrategias y la toma de decisiones. Constituyen la base para el Gobierno de TI. Por ejemplo, en situaciones de crisis, puede optarse por estrategias de reducción de costes y restricción de inversiones, o por fomentar inversiones de oportunidad para lograr condiciones ventajosas en determinados productos o servicios. Las estrategias y decisiones condicionan el devenir de la organización, por lo que los marcos de decisión y de responsabilidades deben quedar perfectamente definidos.

- El modelo debe ajustarse a la organización, y no la organización al modelo. Antes de la implementación de cualquier modelo, debe analizarse su alcance y las herramientas a nuestra disposición para el diseño. Podemos apoyarnos en metodologías o frameworks (COBIT, ITIL, ISO 38500, etc.), pero no debemos olvidar que el objetivo final es un ‘traje a medida’. Para ello, debe configurarse correctamente el Catálogo de Servicios de TI, y trabajar en la definición de los procesos y procedimientos que permitan el gobierno, la operación y el soporte de las TI, sin olvidar los roles y responsabilidades asociados.

- El modelo debe ser completo. Aunque el modelo definitivo pueda implementarse de forma progresiva, deben considerarse los siguientes aspectos básicos: decisiones clave de alto nivel, modelos de decisión, diseño de la organización y de las estructuras de gobierno, establecimiento de políticas, despliegue de procesos, determinación de procedimientos, normalización de puestos de trabajo y alineación de competencias, gestión de la comunicación y del cambio, adecuado soporte tecnológico y realización de actividades de seguimiento y monitorización de desempeño y beneficios.

- No alejar las prácticas de gobierno de las operaciones. Las decisiones para el gobierno deben considerar las implicaciones y resultados de los procesos operacionales, relacionados con la prestación de servicios a los negocios y con la calidad percibida por el usuario. Estas decisiones perseguirán elevar la calidad percibida por los usuarios por encima de los umbrales previamente establecidos.

- El modelo debe ser eminentemente práctico y operativo. De lo contrario, la experiencia dicta que no servirá para mucho, o que cada área terminará haciendo ‘la guerra por su cuenta’ hasta que se tomen medidas. No es necesario crear modelos muy teóricos o irrealizables, con múltiples comités y esfuerzos exagerados, sino garantizar que cumplen con su finalidad, que es facilitar el gobierno de las Tecnologías de la Información en nuestra compañía de forma normalizada y racional.

- No olvidar el aporte de valor y los riesgos. En el ámbito de las inversiones, éstas deben realizarse tras un análisis exhaustivo de las mismas, garantizando su retorno en términos de ahorro en costes y de eficiencia operativa. La clave en este sentido no radica en eliminar las inversiones, sino en definirlas bien, priorizarlas y llevar a la práctica las que realmente aporten valor y retorno, minimizando los riesgos.

- Actualizar el modelo de forma continua y gestionar los cambios. Hay una frase comúnmente aceptada que es regla de oro: ‘evolución no es revolución’. El Modelo de Gobierno necesita una evolución controlada y sostenible basada en la autoevaluación y la mejora continua, sin que esto constituya una revolución. Esta evolución implica introducir cambios culturales, modificaciones en políticas y procedimientos, y otros aspectos que requieren tiempo. Es aquí donde cobra mucha importancia la Gestión del Cambio. Es necesario realizar una meticulosa planificación de los mismos y asignar el tiempo adecuado para su implementación y para que la organización pueda digerirlos.

- La transparencia y la comunicación son aspectos fundamentales. Las actuaciones y logros derivados de la aplicación de las TI deben ser conocidos. Es necesario determinar los destinatarios y el tipo de información a recibir por cada uno de ellos. Informar del valor aportado (cualitativo y cuantitativo), de las mejoras en productividad, de las mejoras en la calidad percibida, etc., pone de manifiesto los beneficios que realmente están aportando, indicando su grado de alineamiento con los negocios y, por extensión, con los objetivos y estrategias finales de la organización.

- Para determinadas actividades podemos apoyarnos en herramientas. Existen herramientas de utilidad, ampliamente contrastadas en proyectos con éxito, que prestan soporte a actividades como Gestión del Portafolio de Proyectos, del Portafolio de Inversiones, en la Gestión de Riesgos, etc. El uso e integración de estas herramientas forma parte de ese ‘traje a medida’ para la organización, y sus requisitos funcionales deben estar alineados con el modelo. El escenario final de aplicaciones que permiten gobernar las TI de forma correcta es lo que denominamos en nuestra organización el ‘ERP de Gobierno TI’ y, con la elección adecuada, ayuda a optimizar la operativa del modelo y su eficiencia.

En resumen, estilos de Gobierno de TI hay muchos, por lo que merece la pena pensar el carácter que vamos a imprimirle al nuestro. La estrategia es fundamental, no olvidando que la alineación con los negocios es fundamental.

Por enlazar con la frase inicial, gobernar a gusto de todos se antoja difícil, pero al menos, con estas recomendaciones, podemos intentar hacerlo bien.
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Resiliencia en su máxima expresión

Conan, la bacteria más resiliente del mundo

Las bacterias se ubican entre las primeras formas de vida que se desarrollaron en la tierra. Una de ellas es considerada por los científicos como el organismo conocido más resiliente sobre la tierra.
Esta bacteria ha sido llamada Deinococcus radiodurans, la cual puede sobrevivir a choques de radiación con niveles 1000 veces más altos de los que matarían a los humanos. La radiación se mide en unidades llamadas rads. Una dosis de 500 a 1.000 rads es suficiente para matar a una persona. Sin embargo, D. radiodurans perdura aún después de haber sido sometida a 1.500.000 rads…

¿Resistente, no?

El nombre en latín de la bacteria significa “pequeña semilla que aguanta a la radiación”. Los científicos que estudian D. radiodurans le han apodado “Conan la Bacteria”, y el libro Guinness de los récords la denominó la bacteria más fuerte del mundo.

Conan, la bacteria, puede sobrevivir en condiciones de calor, frío, deshidratación, vacío y ácido.
Ha “aceptado” trabajos en la NASA, donde los científicos están interesados en saber si existen organismos en la tierra capaces de sobrevivir en Marte y para esto crearon un ambiente especial que simula las condiciones marcianas.

También aplicó como voluntario para la limpieza de los peligrosos desechos generados por la industria nuclear. Su trabajo consiste en comerse los metales pesados tóxicos y los químicos orgánicos en las plantas nucleares.

¿Qué le parece los trabajos que ha tenido esta bacteria? ¡Y lo mejor de todo es que los ha cumplido en forma exitosa..!

Pero, ¿Cómo es que esta bacteria es capaz de regresar de la muerte cuando es sometida a estas condiciones extremas?
El daño que provoca la radiación en la bacteria es el mismo que provoca en otros organismos. El ADN es la primera parte de las células que se daña por la radiación. En determinado momento los cromosomas estallan en centenares de fragmentos. Pero Conan, la bacteria, aprendió a repararse a sí misma, reensamblando el ADN y enfocándose inmediatamente en la producción de las proteínas necesarias para la vida.

Así como Conan, las organizaciones, deberían de aprender a recuperarse luego de que un evento provoque una ruptura en sus procesos críticos, y garantizar así, la continuidad en sus operaciones diarias.
La estrategia para los administradores será entonces, crear organizaciones cada vez mas resilientes, que en medio de las situaciones más extremas, puedan surgir con vida para dar continuidad a sus procesos más críticos.

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LA CRISIS DESPERTÓ AL LÍDER RESILIENTE

Por: Cecilia Novoa- Infobae

En el ámbito del coaching se está imponiendo una nueva tendencia: crear líderes resilientes, capaces de superarse a pesar de estar en las peores situaciones.

El líder resiliente tiene alto nivel de autoconfianza y de flexibilidad.

Si bien el coaching es una práctica que en los últimos años venía creciendo a pasos agigantados en el entorno empresarial, con el avance de la crisis mundial, la tendencia se afianzó: no sólo cada vez más ejecutivos optan por este tipo de herramientas para optimizar su gestión y pilotear la tormenta sino que incluso buscan convertirse en “líderes resilientes”.

“Frente a este contexto con los ejecutivos trabajamos mucho la capacidad de resiliencia mediante el coaching, es decir, reuniones individuales entre el interesado y un coach para ayudarlo a ver la realidad de formas diferentes y a encontrar respuestas distintas de las habituales”, cuenta Dora Onaindia, directora de la práctica de Liderazgo y Talento de Hay Group para la región Sudamérica.

En este tipo de encuentros se trabaja contra los hábitos adquiridos por el ejecutivo, o sea, sobre sus creencias. En los casos en que las reuniones no son individuales sino programas colectivos con todo el equipo directivo, según cuentan desde Hay Group, lo que se busca es que ese pequeño grupo pueda ayudar al resto a desarrollar la resiliencia.

Pero ¿qué es la resiliencia? Es un concepto que se gestó en el ámbito de la física y que tiene que ver con la capacidad de determinados materiales de volver a adoptar su forma natural frente a un impacto o choque. “Este concepto se toma de la física a las ciencias sociales en relación a las capacidades de poder superarse a pesar de estar en las peores situaciones”, explica Onaindia.
En el mundo empresarial, la resiliencia tiene que ver con la capacidad que tengan las compañías de hacer frente a contextos de crisis cuando éstos no son tan evidentes: a anticiparlos.

"El motivo por el que la resiliencia trabaja sobre las creencias radica en que para poder anticiparse se necesita saber leer la situación de diferentes maneras, es decir, trabajar sobre las creencias que tiene la persona en torno a como le afecta esa situación, cómo lo vive. El hecho de acotar y volver la situación m{as especifica es lo que le permite a la persona tener otro tipo de conducta”, asegura la especialista.

En este contexto, el coaching puede ser un mecanismo para desarrollar la capacidad de resiliencia. Así las empresas serán resilientes en la medida en que tengan líderes y CEO que lo sean.

Según explican desde Hay Group, existen cuatro capacidades que son la base de la resiliencia y sobre las cuales trabajan los especialistas para poder:
* Alto nivel de autoconfianza
* Alto nivel de flexibilidad (lo que lleva a la anticipación porque permite leer la realidad de una manera distinta y por lo tanto actuar de otra manera)
* Fuerte orientación al logro
* Perseverancia

“Organizamos un cine taller sobre resiliencia y por la receptividad que tuvo nos dimos cuenta que es un tema que interesa cada vez más a las organizaciones, a sus gerente generales y al área de Recursos Humanos y por este motivo se nos acercan para ver qué herramientas y qué trabajo podrían hacer con su gente, empezando con sus líderes, para ayudarlos a desarrollar esta capacidad porque la crisis es muy profunda”, cuenta Onaindia.

Y añade: “Como se transite un momento como el actual depende de los altos mandos que tengan las compañías. Si tienen líderes resilientes es más probable que enfrenten mejor la crisis y ayuden a los demás a atravesarla porque son personas que van a tratar de encontrar distintas alternativas.”

De esta manera y dado que en la resiliencia es muy importante la capacidad de adaptación, muchas empresas van a encontrar maneras de que sus líderes puedan identificar otras formas de hacer las cosas y por tanto van a impulsar los procesos de coaching dentro de la misma organización.
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WINDOWS 7

Exploring Windows te proporciona pistas, trucos, descargas y actualizaciones.

Tanto si has probado la beta como si no, a continuación te mostramos las principales cualidades de Windows 7 y cómo sacar el mejor partido de ellas.


Las siete maravillas del Windows 7

Rápido y ligero: rendimiento optimizado. Windows Vista recibió algunas críticas por su rendimiento con los equipos menos avanzados y el abundante espacio que ocupa en el disco, y ambas cuestiones han sido tratadas en Windows 7. El resultado es un manejo rápido y una buena respuesta, con un rendimiento incrementado que permite utilizarlo en maquinas en las que no funcionaba Windows Vista.

Nueva barra de tareas: vistas previas, inicio de programas, controles y mucho más. El rasgo más llamativo de Windows 7 es a todas luces la nueva barra de tareas, que revoluciona por completo el manejo de múltiples ventanas. Al pasar el ratón por encima de un programa en la barra de tareas aparecerá una vista previa de cada ventana.

Gestión de las Ventanas: fácil distribución para mejorar la multitarea Al arrastrarlas a través de la pantalla, es posible llevar a cabo tareas sencillas colocándolas en distintos lugares. Esto resulta muy cómodo al navegar por Internet, ya que permite ver dos páginas a la vez, alineándolas pulcramente con un par de movimientos de ratón y produciendo unos resultados estupendos en los grandes monitores.

La revolución de la cinta: sistemas de menús sencillos para todo Si te gusta el sistema de menús de 2007 Microsoft Office, también te interesarán estos cambios. Por primera vez en diez años, programas clásicos como Paint y Wordpad han sido remodelados, ya ahora incluyen por defecto la cinta. Paint también admite ahora la utilización de interfaces táctiles, y gracias a ello podremos emplear el ratón y las manos para desarrollar nuestra creatividad.

Jump List: controles por medio de un único clic para programas Las nuevas Jump Lists permiten acceder rápidamente a funciones comunes antes de iniciar un programa. Un ejemplo de sus posibilidades puede verse en el Reproductor de Windows Media. Al hacer clic en el icono de la barra de tareas con el botón derecho aparecen opciones para escuchar canciones retomar la última lista de reproducción o elegir otra al azar, y sus entradas cambiarán en función de tus hábitos.

Action Center: despídete de las ventanas emergentes En anteriores versiones de Windows era posible advertir pequeñas ventanas de texto que aparecían para alertar de diversas situaciones. Estos mensajes pronto se convertían en una molestia. El nuevo Action Center mantiene todos estos avisos - que siguen siendo importantes - en un único lugar para que sea posible a examinarlos en el mejor momento.

Home Group: prepárate para un trabajo en red más fácil Este nuevo abordaje constituye un gran avance de cara a las redes domesticas, ya que gracias a él es posible compartir a voluntad distintos tipos de archivos. Establecer una red local con múltiples ordenadores es ahora más fácil que nunca.

La revolución de la cinta: sistemas de menús sencillos para todo Si te gusta el sistema de menús de 2007 Microsoft Office, también te interesarán estos cambios. Por primera vez en diez años, programas clásicos como Paint y Wordpad han sido remodelados, ya ahora incluyen por defecto la cinta. Paint también admite ahora la utilización de interfaces táctiles, y gracias a ello podremos emplear el ratón y las manos para desarrollar nuestra creatividad.

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Administración de la Continuidad de las Operaciones

Administración de los Riesgos de interrupción

El riesgo se define como algo que puede ocurrir y su efecto(s) en la consecución de los objetivos.
La palabra riesgo se usa coloquialmente de varias maneras:
· Como un sustantivo (un riesgo o en plural, riesgos)
· Un verbo (arriesgar [algo], o para poner en situación de riesgo)
· Como adjetivo (riesgoso)

Utilizado como sustantivo, el término riesgo podría referirse a un posible evento, sus causas, la posibilidad (probabilidad) de que algo suceda, o los efectos de tales eventos. En la administración de riesgos es importante hacer una distinción clara entre los distintos usos de la palabra riesgo.
Riesgo se define en relación con un objetivo particular, por la tanto, su asociación a varios objetivos implica la posibilidad de más de una medida de riesgo con respecto a cualquier fuente de riesgo.

El riesgo es a menudo cuantificado como un efecto promedio sumando el efecto combinado de cada una de las posibles consecuencias ponderado por la probabilidad asociada a cada consecuencia, para obtener un” valor esperado”.
Sin embargo las distribuciones de probabilidad son necesarias para cuantificar las percepciones acerca de la gama de posibles consecuencias. Alternativamente, estadísticas resúmenes, tales como la desviación estándar, se pueden utilizar, además del valor esperado.

¿Qué es la Administración de Riesgos?
Es el desarrollo y aplicación estructurada de la gestión de la cultura, políticas, procedimientos y prácticas a las tareas de identificar, analizar, evaluar y controlar la respuesta al riesgo.

La probabilidad: se define como la posibilidad de que algo suceda, ya sea definido, medido o estimado objetiva o subjetivamente, o en términos de descriptores generales (tales como raro, poco probable, probable, casi cierto), frecuencias o probabilidades matemáticas.

La consecuencia: es el resultado de un incidente que tendrá un impacto en los objetivos de una organización. Puede haber un rango de consecuencias de un único incidente. Una consecuencia puede ser cierta o incierta y pueden tener impacto positivo o negativo sobre objetivos.

Impacto: se define como la consecuencia evaluada de un resultado particular.

La matriz de riesgos
Los riesgos se identifican y se colocan en una matriz. De esta manera lo documentamos y además, es la información que requiere la Administración para tomar decisiones. La documentación es muy importante.


El Riesgo nunca duerme

Incertidumbre y Riesgo
El riesgo es calculable, la incertidumbre no. Muchas decisiones deben ser tomadas bajo condiciones de incertidumbre.

Ejemplos de decisiones con incertidumbre:
¿Cuál va a ser la tasa de interés dentro de 20 años?
¿Cuál va a ser el precio de la gasolina dentro de 20 años?
¿La posibilidad de una pandemia?
¿La probabilidad de una guerra mundial?

La Administración de la Continuidad del Negocio en un contexto de riesgo
A la Administración de la Continuidad del Negocio (BCM, Businnes Continuity Management) le compete la identificación y administración del riesgo de aquellos productos y servicios de los cuales la organización depende para su supervivencia y que necesitan estar disponibles a tiempo para permitir que la organización retenga su credibilidad y continúe cumpliendo con sus obligaciones.

Interrupción: es la disrupción o “ruptura” que un evento, sea anticipado (huelga, huracán) o inesperado (terremoto, apagón) causa, produciendo una desviación no planeada y negativa en la entrega esperada de los productos o servicios de acuerdo a los objetivos de la organización.

Entendiendo el riesgo de interrupción
Preguntas básicas que se deben de plantear en todo Análisis de Riesgos:
1. ¿Qué malo puede suceder?
2. ¿Cuál es la posibilidad de que suceda?
3. ¿Cuáles son las consecuencias si sucede?

Estas tres preguntas básicas son las que se deben de evaluar con los encargados de los procesos de la organización, para determinar que puede suceder y que no en sus procesos.

“Lo que se percibía imposible, en algún momento deja de serlo”

Lo impredecible es subvalorado en nuestras vidas
Nos entregamos a lo rutinario, al “status quo”.
Nos da miedo cambiar de casa, cambiar de trabajo o aún imaginar caminos alternativos.
Nos perturba pensar que podríamos tomar malas decisiones, así que cerramos opciones y apagamos el razonamiento crítico.
Por eso muchas veces es probable que compremos ciertos productos comerciales y simplemente que nos son familiares y consecuentemente confortables.

Lo que no sabemos es lo que nos mete en problemas

Debemos planificar para lo poco probable. ¿Cuántos eventos altamente improbables ha visto suceder en el transcurso de su vida? Hay una ley que nos ayuda a tomar conciencia de esta realidad. Esta es la Ley de Gutenberg-Ritcher (1958) la cual es una fórmula que permite cuantificar la relación Frecuencia - Magnitud de la actividad sísmica de una región.

Esta ley nos enseña que por cada 100 terremotos escala 3 Richter, se pueden esperar 10 de escala 4 y 1 de escala 5.

Luego de que hemos planteado las tres primeras preguntas básicas a los encargados de proceso, y se ha definido ¿Qué malo puede suceder? ¿Cuál es la posibilidad de que suceda? y ¿Cuáles son las consecuencias si sucede?, hacemos la evaluación con ellos de las tres siguientes preguntas básicas:
4. ¿Qué es prioritario? (De lo malo que pueda suceder)
5. ¿Cómo reducir la probabilidad? (de que suceda)
6. ¿Cómo reducir el impacto? (las consecuencias de si sucede)

¿Cómo reducir la probabilidad?
· Las interrupciones no suelen ser el resultado de una única falla.
· Típicamente hay muchas señales de que va a ocurrir la interrupción.
· Es muy común encontrar una serie en escalada de fallas que culmina en un desastre.
Es de vital importancia el detectar situaciones en forma temprana, que puedan generar incidentes.

¿Cuáles son las formas de reducir el impacto?
Construyendo resiliencia.
· Resiliencia por medio de redundancia (respaldos de la información en línea)
· Resiliencia por medio de flexibilidad (procedimientos de contingencia)

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¿QUÉ ES EL RIESGO FINANCIERO?

¡El riesgo es la probabilidad de un evento y sus consecuencias!

A pesar de la frecuencia en el uso del término riesgo, no existe una única definición formal del vocablo y por tanto el entendimiento común del término posee una inherente subjetividad. El riesgo puede definirse como el efecto de la incertidumbre en los objetivos de la organización; efecto que puede ser negativo, positivo o una desviación de los objetivos. Si este objetivo es de naturaleza financiera, estamos entonces en presencia del riesgo financiero.

Él riesgo sería entonces un evento, un cambio en las circunstancias, una consecuencia o una combinación de éstas tres que afecta los objetivos financieros. Éste riesgo puede ser expresado como esa combinación o a partir de su verosimilitud (i.e. su probabilidad de ocurrencia).

Dimensiones del Riesgo

Dos dimensiones del riesgo financiero pueden extraerse de éstas definiciones:

 El riesgo es un evento que aún no ha ocurrido pero que podría ocurrir, sobre cuya ocurrencia existe incertidumbre.

 La ocurrencia del evento tendría impactos financieros negativos (pérdidas).

Sobre estas propiedades fundamentales del riesgo, se cimientan las diferentes percepciones del riesgo financiero –que a su vez originan diferentes definiciones de riesgo–, y que dependen de la perspectiva en la que se enfrente la definición.

Así por ejemplo, una percepción psicológica subjetiva común entiende al riesgo como algo que debe evitarse debido a que supone que está dotado de una cualidad esencialmente nociva.

Esta visión es imprecisa: el riesgo puede ser tanto menos beneficioso o lesivo dependiendo de la tolerancia al riesgo y la aversión o apetito del riesgo que se posea en la Gestión de Riesgos.

Cuantitativamente es prudente no entender el riesgo como sinónimo de probabilidad de ocurrencia del evento, sino más bien como el resultado de la combinación de la probabilidad del evento y su impacto financiero (pérdida en unidades monetarias). Esta definición se aproxima a la de la norma ISO/IEC Guide 73, que define el riesgo como la probabilidad de un evento y sus consecuencias.

En éste sentido es también relevante discernir entre los términos que refieren al riesgo como una pérdida posible, una pérdida probable, o una pérdida potencial: la distinción podría depender de las unidades en que las que se mida el riesgo.

 Una probabilidad de pérdida sería la probabilidad de 0 a 100% de que se produzca un suceso que ocasione pérdidas. Esta probabilidad es obtenida con métodos cuantitativos (estadísticos).

 Una posibilidad de pérdida se refiere a la ocasión de que se produzca un suceso que resulte en pérdidas. Esta posibilidad no es obtenida con métodos cuantitativos.

 Una pérdida potencial puede ser entendida como una pérdida cuantificada en unidades monetarias, no en términos de posibilidad o probabilidad.

Lo anterior trasciende la definición de riesgo, refiriéndose más precisamente al método con que se mide cada riesgo, e incluso a las propiedades que el método cuantitativo de medición debería poseer para ser una medida adecuada del riesgo.

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LA CONTINUIDAD DE LAS OPERACIONES

MÁS QUE UN PLAN DE RECUPERACIÓN

DE DESASTRES

Un peligro previsto, está medio abolido.
(William Shakespeare)

Sus inicios:
Dentro del mundo de las Tecnologías de la Información, el término Continuidad del Negocio se ha ido extendiendo de manera generalizada frente a los anteriormente utilizados, Recuperación de Desastres primero y Planificación de la Contingencia después.

Hacia principios de los años setenta del pasado siglo, Norman L. Harris, Edward S. Devlin y Judith Robey, tratando de encontrar un método de planificación y gestión que evitara la continua atención de problemas de forma aleatoria, es decir, lo que en términos coloquiales llamaron “apagar fuegos”, dieron lugar al nacimiento de una actividad que en principio se llamó Planificación de la Recuperación ante Desastres.

Posteriormente, esa misma actividad se denominó Planeación ante Contingencias, concepto que parece ser más universal, pues una contingencia, según el Diccionario RAE en su segunda acepción, es “Cosa que puede suceder o no suceder”, y en su tercera acepción, “Riesgo”. De esta forma, no limitamos las causas a “desastres”, lo que parece indicar que otros incidentes menos espectaculares no son tenidos en cuenta.

Hasta ese momento, las actividades de planificación y prevención estaban dirigidas hacia las operaciones informáticas que, en la mayor parte de los casos se encontraban centralizadas en el Departamento de Informática e, incluso, en un lugar físico concreto.
Con el paso del tiempo y la aparición de la informática distribuida, al extenderse por toda la organización las funciones soportadas en medios informáticos y telemáticos, esa actividad varió su alcance y vino a llamarse Planificación de la Continuidad del Negocio.

La palabra negocio, en castellano, tiene unos claros matices mercantiles, y dado que hoy todas las organizaciones, sean mercantiles o no, sean empresas o entidades públicas, dependen del correcto funcionamiento de las tecnologías de la información y de las comunicaciones, hablar de continuidad del “negocio” sería limitar mucho el alcance, por lo que sería más correcto hablar de continuidad del servicio.

Sin embargo, dentro del ámbito de los profesionales de las Tecnologías de la Información, “continuidad de negocio” ha venido a transformarse en un término comúnmente aceptado, tanto para organizaciones mercantiles como para organismos públicos.

Hoy día, el concepto de Planificación de la Continuidad del Negocio, está siendo sustituido por el de Gestión de la Continuidad del Negocio, es decir, no se limita a la planificación de la continuidad, sino a la gestión integral de la misma.

Según el Instituto de Continuidad del Negocio británico, Gestión de la Continuidad del Negocio no es simplemente recuperación ante desastres, gestión de crisis, gestión de riesgos o recuperación tecnológica. No es simplemente una disciplina realizada por especialistas profesionales, sino un enfoque global de la actividad que integra un amplio espectro de actividades de gestión encaminadas al objetivo final de la organización. En particular, crea el marco estratégico y operativo para revisar, y modificar cuando sea necesario, la forma en que la organización proporciona sus productos y servicios, al mismo tiempo que aumenta su resistencia frente a interrupciones o pérdidas.

La Gestión de la Continuidad del Negocio es reconocida como una buena práctica profesional y es parte integral del buen gobierno de las organizaciones.
De esta forma, toma una dimensión estratégica y no debería ser considerado como una mera herramienta operativa.

En resumen, la Gestión de la Continuidad del Negocio es un proceso de dirección que identifica los impactos potenciales que amenazan a la organización y proporciona el marco adecuado para construir y reforzar la capacidad de dar una respuesta efectiva que salvaguarde los intereses, la imagen y el valor de las actividades realizadas por la misma.

Un Plan de Continuidad debe ser actualizado a lo largo del tiempo. En una buena medida, está reflejando la situación de la organización y es consecuencia de ella. Por tanto, cualquier evaluación debe realizarse con el objetivo de subsanar las deficiencias que se encuentren, y en consecuencia, las evaluaciones deben repetirse periódicamente.

Objetivo del plan
El objetivo primordial es entonces, conseguir que el desarrollo e implantación de un Plan de Continuidad de las Operaciones del negocio sea un proyecto estratégico de toda la organización, involucrando a todos los departamentos y divisiones para que la información necesaria fluya de forma continua en la medida de las necesidades de los responsables de llevarlo adelante.

Su desarrollo, implementación y mantenimiento propiciará a la organización beneficios tales como:

•Minimizar las potenciales pérdidas económicas

•Reducir riesgos potenciales

•Reducir las probabilidades de que ocurran interrupciones

•Reducir interrupciones en las operaciones

•Asegurar la estabilidad de la organización

•Facilitar una recuperación ordenada

•Minimizar costos de primas en seguros

•Reducir la dependencia de ciertos elementos clave

•Proteger los activos de la organización

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LA RESILIENCIA

El término de moda en las empresas u organizaciones

En los últimos años, los profesionales que hemos estado involucrados en el tema de la continuidad del negocio o continuidad de las operaciones de las empresas, nos hemos encontrado con un término prácticamente desconocido en el mundo de los negocios, pero que si es muy conocido por los ingenieros, físicos, psicólogos, y otros profesionales de otras áreas. Este es el término de la resiliencia.

Cuando lo escuché por primera vez, vino a mi mente la palabra resistencia, y no estaba tan alejado de la definición, ya que me di cuenta que efectivamente, este término tiene que ver mucho con la resistencia.
El término resiliencia tomado de la física, se refiere en esa ciencia a la capacidad que tienen los materiales de volver a su forma cuando son forzados a deformarse.

Las ciencias sociales han encontrado en este término una metáfora adecuada para referirse a la capacidad humana de enfrentar, sobreponerse y de ser fortalecido e incluso transformado por las experiencias de adversidad.

En psicología, el término resiliencia refiere a la capacidad de los sujetos para sobreponerse a muertes o períodos de dolor emocional. Cuando un sujeto o grupo animal es capaz de hacerlo, se dice que tiene resiliencia adecuada, y puede sobreponerse a contratiempos o, incluso, resultar fortalecido por los mismos. El concepto de resiliencia se corresponde con el término entereza.

En ingeniería, la resiliencia es una magnitud que cuantifica la cantidad de energía por unidad de volumen que absorbe un material al deformarse elásticamente debido a una tensión aplicada.

Aplicando el concepto al mundo de los negocios, puede decirse, entonces que, empresas u organizaciones resilientes son aquellas capaces de absorber cambios y rupturas, tanto internos como externos, sin que por ello se vea afectada la continuidad de sus procesos críticos, ni su rentabilidad y que incluso desarrollan una flexibilidad tal que, a través de procesos de rápida adaptación, logran sobreponerse a estos cambios o rupturas, sean éstos tangibles o intangibles, y continuar con su operatividad normal.

Este término en el mundo de los negocios adquiere gran relevancia después de los eventos del 11 de Setiembre del 2001 con los ataques terroristas a las Torres Gemelas de Nueva York, E.U.
Hoy en día la resiliencia es considerada “una capacidad estratégica para asegurar la continuidad de las operaciones en las empresas u organizaciones.”

De ahí que nuestra principal labor como profesionales encargados de velar por la continuidad de las operaciones de las empresas u organizaciones en donde laboramos, es la de enfocarse en ¿cómo recuperar las actividades críticas en el momento en que sufren una ruptura y continuar con la operatividad normal sin que esto nos afecte?

Por lo menos, desde mi humilde enfoque, considero que para lograr empresas u organizaciones resilientes, debemos primero encontrar dentro de ellas a personas que tengan esta cualidad también. Dean Baker, CEO de Adaptiv Learning Systems lo dijo: “Más que la educación, la experiencia y capacitación, el nivel de resiliencia de una persona determinará quién tiene éxito y quién no.”

¿Por qué algunas personas o empresas son resilientes y otras, no? ¿A qué se debe la diferencia? ¿Cuáles son las características que las distinguen? ¿Se puede desarrollar resiliencia en las organizaciones?
No es fácil contestar estas preguntas. El tema es relativamente nuevo, la terminología y los conceptos no son tan precisos como uno quisiera y no es factible pensar en una organización resiliente que a su vez no esté integrada por personas que también lo sean.

Distintos autores ofrecen distintas respuestas. En los textos se habla, a veces en forma intercambiable, tanto de resiliencia organizacional como de resiliencia personal, adaptación al cambio, flexibilidad, liderazgo, crisis, manejo del riesgo y empresas ágiles sin que ésta pretenda ser una lista exhaustiva.

Un artículo señala tres características de las personas o empresas resilientes que se pueden encontrar, especialmente las dos primeras, en el ejemplo arriba citado a saber
(Diane L. Coutu, How Resilience Works. Harvard Business Review. Boston: mayo de 2002):

• La habilidad de interpretar y enfrentar la realidad. No es tan sencillo como parece. Con cierta frecuencia se piensa que en ocasiones difíciles lo mejor es ser optimista. Esta actitud contribuye, aunque no siempre, a distorsionar la realidad. En otros casos se la niega. No es agradable aceptarla;
• La tendencia a encontrarle un significado a los tiempos difíciles. Las personas u organizaciones resilientes encuentran un vínculo entre un presente malo y un futuro mejor. Tal habilidad, que permite superar las dificultades del presente, se relaciona con los valores de las personas u organizaciones, porque ofrecen maneras de interpretar y dar forma a los acontecimientos; y
• La habilidad de arreglárselas con lo que se tiene a mano. Esta característica se describe mediante la palabra bricolage (¡término en francés!). Significa algo así como la habilidad de improvisar soluciones a los problemas sin poseer las herramientas o los materiales adecuados.

Otro autor aconseja poner en práctica los principios enumerados a continuación para llegar a ser una organización resiliente: a) interpretar las experiencias en forma constructiva; b) adaptarse en forma positiva; c) asegurarse de poseer recursos externos adecuados, como ser asesoramiento, información, apoyo emocional, ayuda práctica y recursos financieros; d) expandir la capacidad para tomar decisiones más allá de los límites habituales; e) practicar bricolage (ver párrafo anterior); f) desarrollar la tolerancia ante la incertidumbre; y g) desarrollar sistemas de roles virtuales donde los equipos puedan funcionar aun ante la ausencia de uno o más de sus integrantes. (L. Mallak. Putting Organizational Resilience to Work. Industrial Management. Norcross: noviembre-diciembre de 1998).

Un tercer autor dice así: “Las organizaciones, como las personas, deben ser resilientes para sobrevivir. Las organizaciones resilientes apoyan y alientan la resiliencia individual; pero también cultivan la resiliencia a través de la cultura y los sistemas organizacionales. Lo hacen a través de los siguientes medios: aceptación del cambio; promoción del aprendizaje, atención a todo aquello que funcione bien, conexión con la misión y los valores; comprensión de la identidad; y trabajo a través de otros. (M. L. Pulley, Building Organizational Resiliency. USBanker: Facing the Future of Banking. Nueva York: 2004).

Para terminar, reproduzco las palabras por medio de las cuales D. L. Coutou, la autora citada más arriba, cierra su artículo: “Tener suerte no es lo mismo que ser resiliente. La resiliencia es un reflejo, una manera de enfrentar y comprender el mundo grabada profundamente en la mente y el alma de una persona. Las personas y empresas resilientes enfrentan la realidad en forma tenaz, le encuentran significado a la realidad en lugar de desesperarse e improvisan soluciones de la nada. Otras no lo hacen. En esto consiste la naturaleza de la resiliencia, que nunca comprenderemos del todo.”

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